人工智能与变革管理专栏之九 战略思维之变:Outside-in thinking

发布者:张钰歆发布时间:2020-02-10浏览次数:54


齐佳音

 

上海对外经贸大学,人工智能与变革管理研究院,院长,教授,博士生导师

 

2013年,我和博士同学、学术研究合作者、美国阿拉巴马州A&M大学慕继丰教授合作了一篇关于Outside-in营销能力的文章,提出Outside-in视角的企业营销能力模型,包含三个维度:市场感知(market sensing)能力、伙伴连接(partner linking)能力以及客户参与(customer engaging)能力。使用来自美国的数据做了实证研究,证实了其营销决策价值。该论文在生产运作领域的高水平学术会议PDMA 2013的同行评议中获得很高的评价,函评同行一致认为我们这个研究成果质量很高,很有潜力在高水平的学术期刊上发表。不出意外,该论文问鼎了这次会议的唯一最佳论文。在这篇论文的基础上,更进一步,我和慕老师以及其他合作者又进行了数年的研究,我们将Outside-in的营销能力与Inside-out的营销能力结合起来,来探究它们是如何相互作用影响企业的业绩。同样使用来自美国的数据,我们发现了企业领导风格、员工创新能力等企业内化能力会以中介效应或调节效应的形式加强或减弱Outside-in营销能力对于企业业绩的影响,这一成果2018年发表在国际学术期刊Industrial Marketing Management 20187537-54)上。为进一步在此领域做深入探索,我们新的研究聚焦到Outside-in营销能力中的市场感知能力,还是使用来自美国的数据,我们的研究发现市场感知信息的不同类型会对企业业绩产生差异化的影响。对市场趋势中微弱信号的感知能力,会通过刺激企业对于“独辟蹊径”的新产品研发的投入而产生企业业绩;对于市场趋势中主流信号的感知能力,将通过刺激企业加强现有产品的迭代而产生业绩。对于微弱变革信号的感知是一种极其稀缺的企业家天赋资源,但是大多数企业家还是可以通过改变传统的Inside-out thinking思维为Outside-in thinking思维,从而扩大接触到微弱变革信号的机会,把握住变革的先机。

Inside-out thinking是传统的绝大数组织的战略思维模式,从组织视角出发,以组织内部资源为决策出发点,基于组织自身的资源能力,来对外提供服务能力。一个井底的青蛙抬头望天,它所感受到的只是井盖大小的天空,它的行为决策就会受限于这种感知来做出判断;但站在井外的人来观察这只青蛙,就不免可怜它视野之局限,认知之浅显,行为之简单!Outside-in thinking则不然,它是将组织放到产业生态系统中,强调站在产业生态系统演化的大场景中,协同组织内外部资源,来为组织谋划战略和发展。井底的青蛙如果来到地面,看到天地之广阔,它对未来的规划就一定不再局限于井底,它的行动也会因为突破性的思维而发生前所未有的改变。

随着我们在Outside-in 营销能力领域的研究越深入,我们越来越意识到Outside-in thinking不仅仅适用于营销领域,而是普遍适用于数字经济时代组织发展的重要战略思维。一方面,数字技术极大地增强了组织感知外部世界、与外部世界建立连接以及整合外部与内部资源的能力,从而为Outside-in thinking的思维模式提供了必要的技术保障。另一方面,日益动态的市场环境,也要求组织不能过多依赖Inside-out thinking的思维模式,而是要不断加强组织感知环境变化的能力,及时调整决策,动态适应变化,甚至提前引领时代变革。

组织如何才能拥有Outside-in thinking的能力?我将其总结为三个途径:组织无边界、用人举手制和管理自组织。

组织无边界。组织无边界是指组织要破除狭隘的成员隶属边界,依据组织的业务发展趋势广泛链接其他组织中最优秀的人才,搭建一个液态的、松散耦合的、不受制于物理实体行政隶属关系的、最优秀人之间的创新型组织。为了让这个无边界的创新型组织能够发挥最佳的效果,就要求组织的人力资源管理要做出与时俱进的调整,需要为无边界组织中的、非本组织固定人员的、优秀人员安排恰当的激励制度,为无边界组织的稳定运作提供必要保障。组织无边界是一种低成本、高效率,打破组织边界,汇聚外界优秀人才,带来外部多元思维,为组织注入新鲜活力,通过外部来推动内部变革的重要力量,也就是带来Outside-in thinking的最佳通道。

用人举手制。传统的组织普遍存在着二八原则,即20%的员工干了80%的绩效,但这20%的员工却占用了最少的管理成本;相反,组织却需要花费大量的管理成本试图激活80%高度惰性的员工,但实际上收效甚微。任何一个组织都想网罗哪些根本不需要组织管理的、自我驱动型员工,这些高效的员工是真因为热爱而工作,其对工作的热情,对创新的挚爱,对探索的痴迷,都驱使他们愿意打破陈规,标新立异。如何找到这些优秀的人员哪?千里马常有,而伯乐不常有;毛遂自荐的举手制是一种有效的方式。我们人工智能与变革管理研究院每年都有几十场的学术活动,大到国际学术会议,小到各种专题的研讨,我们基本上都是通过举手制的方式,让依托在研究院平台上的无边界组织成员充分展示各自的才干。这种方式不仅让研究院有效地识别出无边界组织中真正用心投入的成员,也让研究院在这些活动中真正地发现了那些稀缺的、既用心投入又才华横溢的青年才俊;与此同时,这种方式给予无边界组织成员极大的发挥空间,增强了成员的参与感;由于高质量的知识碰撞,人人都有了获得感、成就感,从而增强了无边界组织的吸引力,产生了积极的循环与增强反馈。那些在无边界组织中不举手的成员也无需担心,无边界组织本身就是一个液态弹性组织,他们可以自动流出,或者依然留在无边界组织中,但这并不会增加管理的成本,因为无边界组织是一个松散性的组织,对这些成员没有任何义务要提供保障。举手制是为组织找到了提供Outside-in thinking思路的最佳代言人。

管理自组织。Outside-in thinking的思维模式需要组织更加广泛地融合外部资源与内部资源,实现组织内部的高度液态化,也就是要打破大型组织中普遍存在的森严的部门壁垒,让创新可以快速在组织内部部署和执行。管理自组织就是要求组织对成员充分授权和赋能,激活底层活力。举手制中的举手者就是组织自组织中可以充分授权和赋能的成员,组织要不断平台化,给举手者提供平台,赋能举手者,通过举手者来实现任务的自组织。为了更好地为无边界组织中的举手者赋能,需要组织根据需要,来调整人力资源管理政策:如果举手者是本组织之外的成员,也就是不是本组织的正式成员,这时组织需要将该组织者“半正式化”,也就是要设定灵活的人力资源管理政策,将该举手者在一定时间期限内,给予一定的考核目标,给予一定的职位安排和待遇安排,将其比较固定地锁定在组织中,让其可以有足够的动力和足够的资源调动权,来面向设定的任务和目标,来组织团队,实现业务创新和突破。管理自组织也是一定程度上的去“唯一中心”,要求组织内部实现动态的“多中心”,面向目标,设定任务,动态团队,考核调整,是实现Outside-in thinking 与组织内部资源高效对接、融合,产生实际业绩的重要途径。

2020年初,我调研了上海七印信息科技有限公司。这家公司的“Miks”智库产品给我留下了深刻的印象。Miks智库是我这里提到的“无边界”、“举手制”和“自组织”三种观点的最佳实践。Miks是基于区块链、知识图谱的组织创新知识分享平台。Miks可以用在组织中,作为组织内部以及组织与组织客户之间的知识创造平台。它有几个方面,非常特别:一,Miks平台是一个典型的“无边界”平台。不同于大多数的企业社交网络,主要是服务于企业内部的员工,Miks构建的是组织和组织的利益相关者之间共同的知识进化平台;二,Miks平台是一个典型的“举手制”平台。类似于知乎,用户可以自己在Miks上创建不同专题的讨论组,并进行管理;但又不同于知乎,因为Miks采用了区块链技术,实现了组织知识的私密存储,保护了数据的安全,并且在创新的整个生命周期中对产生的全部过程知识进行确权,实现了分布式网络中的跨组织边界的知识价值流转,可以将在平台上举手发言人的观点上链进行确权,从而保证了举手者的知识产权;三,Miks平台是一个典型的“自组织”平台。在Miks上创建专题讨论组的创建者自行引导整个讨论知识创造过程,但是作为组织,会在一定时间段来评估,并对平台中活跃和有突出贡献的成员进行激励。上海七印信息科技有限公司将Miks智库定位为创新型组织的知识进化平台。我对这个平台的进一步发展有极大的研究兴趣,希望可以在这个平台上进一步通过大数据的分析,来得到关于“无边界”、“举手制”、“自组织”对于组织创新更加科学的研究成果。。

数字经济时代唯有适应才能生存,唯有变革才能适应。Outside-in thinking是数字经济时代组织洞悉趋势的必备思维,无边界、举手制和自组织是数字经济时代组织实现Outside-in thinking战略的可尝试方式。上海对外经贸大学人工智能与变革管理研究院也是Outside-in thinking思维的积极实践者,2020年伊始,我们成立的区块链技术与应用研究中心、数字金融与数字一带一路研究中心,都是在积极探索如何运用Outside-in thinking思维构建高效的创新型学术团队。在此,也欢迎各界朋友与我们合作,共同描绘发展蓝图。